Bambrick, director de Uncommon School y quien ha entrenado a más de 10 mil líderes de educación en el mundo, señala que “el foco del aprendizaje debe estar en el desarrollo profesional de los profesores y directivos”. Para que aquello se cumpla, es necesario seguir ciertos pasos, como felicitar y destacar los aspectos positivos de la clase, hacer preguntas dirigidas en vez de decirle al profesor que algo determinado estuvo mal, explicar en detalle los pasos a seguir, de manera que sean comprensibles para el profesor, además de definir qué es lo que se espera que el profesor y el alumno hagan, con expectativas reales y claras.

—Según revelan las investigaciones, durante mucho tiempo los sistemas escolares no han funcionado y los resultados en los aprendizajes no son los esperados, ¿estamos al debe en temas de liderazgo escolar?

—Pese a que existen muchos colegios que poseen alumnos a quienes les va bien; para mí, el éxito ocurre cuando todos tienen buen desempeño escolar. En ese sentido, el apoyo y el trabajo del líder constituyen la clave más importante. Será el encargado de que todos sus profesores tengan un muy buen desempeño. Un buen director empoderado es capaz de marcar la diferencia y mejorar el destino de sus alumnos.

—Según el libro, la clave está en qué hace un director, cómo y cuándo lo hace, ¿cuáles son los factores esenciales de un líder escolar exitoso?

—Los directores tienen enormes tareas de tipo administrativo y operativo que deben realizar en sus escuelas. Quienes son efectivos son aquellos directores que dejan un espacio sagrado para ejercer su rol de liderazgo instruccional. Pese a todos los obstáculos que tienen, logran dedicar al menos el 40% de su tiempo a observar las clases y revisar la retroalimentación. Es un esfuerzo orientado a lograr el objetivo primordial que es la enseñanza y aprendizaje de todos los alumnos.

De hecho, asegura el experto estadounidense, la transformación ocurre, cuando un profesor logra mejorar. “Si los docentes en una escuela mantienen un nivel bajo, la escuela se comportará de la misma manera. En cambio, si los profesores queremos que las escuelas mejoren, tenemos que desarrollar mecanismos para que la comunidad de maestros se perfeccione. La clave es que el líder dedique el tiempo para el desarrollo continuo de sus profesores y permita la retroalimentación entre los pares.

—Entonces, ¿cuáles son los requisitos para ser un buen docente y líder en la sala de clases?

—Existen a mi parecer tres elementos necesarios: en primer lugar, que el profesor esté abierto a la retroalimentación, que posea intención y muchas ganas de aprender y que cuente con un buen líder que le permita crecer y desarrollarse en su trabajo. Con esas tres cualidades un profesor va a salir adelante. Las notas en la universidad no hacen a un maestro, un buen líder y docente. Si quiere mejorar, es posible hacerlo.

—¿De qué manera es posible paso a paso ir implementando el liderazgo, de parte de un buen director?

—Es necesario ir observando al menos siete horas a la semana el trabajo del equipo que supervisa un director, o un jefe técnico, a quien le corresponda. Esa es la cantidad mínima de tiempo necesaria. Siempre se aconseja estar al frente del colegio, todas las mañanas.

Por ello, si el director solamente ocupa su tiempo en asuntos administrativos, es difícil que sus docentes y comunidad escolar puedan mejorar. Es necesario trabajar un poco del tiempo en las labores de administración y dejar el tiempo primordial para el resto de sus maestros. Los directores que logran que aquello suceda, es porque dejan algunas de las labores administrativas y de contabilidad en manos de otra persona del establecimiento, para que el director se ocupe de las mejoras de sus profesores.

—¿Cómo aconseja que el director supervise a sus maestros y ocurra el proceso de retroalimentación necesario para las mejoras?

—En cada establecimiento deben existir líderes instruccionales, que pueden ser los subdirectores o jefes de área, de manera que exista tiempo real y efectivo para realizar las transformaciones al interior de la sala de clases. En algunos establecimientos, los directores pueden encargarse solo del trabajo administrativo, pero en ese caso es el subdirector quien ejerce el rol directivo en los aspectos académicos.

Asimismo, respecto a las prácticas y planificación de las clases –cuenta Paul Bambrick-Santoyo–, no existe ningún equipo de fútbol que no practique antes de llegar a un campeonato. “Lo mismo ocurre a nivel educacional, no podemos llegar a la cancha sin antes haber planificado nuestro trabajo. La cultura de la práctica es una de las maneras de poder transformar los establecimientos educacionales”.

—¿Es posible convertir las acciones deficientes al interior de los colegios en acciones efectivas?

—Hay una fórmula: obsérvalo, nómbralo y hazlo. Lo que significa que, en primer lugar, hay que observar un modelo a seguir y, si es posible, conocer la brecha que existe entre el modelo que estás haciendo y el objetivo a desarrollar.  Si creamos una cultura de observación, como mencionamos antes, podemos cambiar la forma de trabajar tanto de los profesores como del colegio.

—¿Por qué es tan importante implementar una buena retroalimentación?

—En veinte años, un profesor recibe al menos 20 evaluaciones acerca de sus clases; en cambio, si otro docente recibe input de su trabajo todas las semanas, en un solo año habrá recibido casi la misma evaluación de su trabajo que el primer docente. Lo que sucede es que ese último profesor obviamente puede mejorar y cambiar más rápidamente. Lo anterior es posible de medir observando el aprendizaje de los mismos alumnos.