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Nov 2020 - Edición 246

Deserción escolar, todavía estamos a tiempo

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Cartas a la Directora

Por: Grupo Educar
Cartas a la Directora

Sra. Directora

Hablar de liderazgo directivo nos hace preguntarnos si los directores de escuela somos líderes o simplemente ejercemos una autoridad formal, conferida por el cargo que ostentamos.

Ejercer liderazgo directivo implica movilizar al equipo directivo y, a través de él, a los profesores hacia el logro de los objetivos institucionales y pedagógicos, pero principalmente lograr aprendizajes de calidad de nuestros alumnos y alumnas.

Ahora bien, ejercer liderazgo directivo en la escuela no es fácil, pero es necesario. Cuando lo hacemos estamos enfrentando principalmente a los profesores a problemas que a veces ni siquiera quieren ver. Es imprescindible escuchar los planteamientos que nos hacen, entender lo que nos quieren decir y ayudarlos a observar el problema y que busquen resolverlo por sí mismos. Este proceso de escucha permite crear la confianza para que se hagan cargo del problema. No sirve como receta decirles lo que tienen que hacer, hay que intentar que se sientan partícipes y responsables de esa tarea.

Ejercer el liderazgo de manera solitaria es imposible, y poco efectivo enfrentar solo las diversas variables y condiciones que se presentan en el ejercicio del liderazgo. Surge la pregunta: ¿qué hacemos? La respuesta es la búsqueda de socios estratégicos, ya sea en el equipo directivo o en el conjunto de los docentes. Muchas veces esas personas definen el éxito o fracaso de nuestras gestiones. Crear y cultivar redes de personas con quienes poder contar y trabajar comprometidamente es un bien inestimable, sobre todo si vamos a intentar ejercer liderazgo.

Surge la tentación de hacer alianzas solamente con los profesionales que comparten nuestra visión, intereses y expectativas. Pero, si queremos un cambio efectivo en nuestra escuela, debemos tomar conciencia de que las personas que no comparten nuestra visión, nos pueden ayudar a realizar un acercamiento hacia ellos y enterarnos de cuáles son sus resistencias, sus sensibilidades e intereses. Esos grupos nos ayudan a visualizar los puntos de vista conflictivos y los elementos que pasan inadvertidos. Lo anterior nos lleva a mirar el conflicto y la heterogeneidad como principales motores y recursos para el aprendizaje y progreso de la escuela.

El director–líder, al diagnosticar los problemas por los que atraviesa la escuela, debe ser capaz de diferenciar que existen dos tipos de problemas: los técnicos y los adaptativos. Para los problemas técnicos siempre existirá una solución; pueden ser de carácter simple o complejo, de diversa gravedad o complejidad, teniendo la solución nosotros o quizás la tenga otra persona o una autoridad competente.

No es el caso de los problemas adaptativos, para estos no hay solución a la mano. La solución no la tiene un experto. La mayoría de los cambios que enfrentamos a diario en la escuela, están relacionados con las propias personas, siendo ellas el problema y la solución.

Resulta vital hoy para un director de escuela, el aprendizaje de habilidades y del manejo de estrategias que lo ayuden a llegar a soluciones eficientes y eficaces, dependiendo de la identificación clara y precisa del tipo de problema diagnosticado.

José Aravena González

Director

Colegio Santo Tomás Ñuñoa

 

Educación técnica: el momento es ahora

Sra. Directora

 

La educación técnico profesional es estratégica para la productividad del país y para la generación de oportunidades. Las transformaciones tecnológicas están generando rezagos más intensos en sectores y países que no abordan con decisión este desafío. En esto existe consenso, pero a pesar de ello la formación técnica en Chile ha sido una trayectoria muchas veces olvidada en el discurso público y en los hechos.

Para avanzar es necesario alejarse de la idea de que “importar modelos” es la llave. Es fundamental entender las características de nuestra economía y actores, tanto del mundo formativo como productivo, para articular un sistema que responda con eficiencia a las necesidades y cambios del mercado laboral.

Lo anterior no es fácil y requiere una mirada orgánica. Actualmente están sobre la mesa propuestas que incluso son contradictorias: se propone masificar modelos que promueven la formación altamente especializada y al mismo tiempo se establece la necesidad urgente de fortalecer la formación general, sin detenerse a pensar cómo se resuelve ese trade off.

Abordar este tipo de preguntas y entender por qué ha sido tan difícil mejorar el funcionamiento de esta formación es parte de lo que estamos trabajando en una alianza que conformó el Centro de Políticas Públicas UC con la CPC, Duoc UC e Inacap y que culminará con la presentación de propuestas concretas, que estamos co-creando junto a actores clave y usuarios de este sistema.

 

Macarena Cea, Subdirectora de Investigación Aplicada, Centro de Políticas Públicas UC

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